close
AMGიზნესი

როგორ შევინარჩუნოთ კონკურენტუნარიანობა? – ,,კოდაკის” მაგალითზე

კონკურენტუნარიანობა

ცვლილებების ბუნება მუდმივად ცვალებადია. ადრე ცვლილება ცალკეულ პროდუქტებს და სერვისის ტექნოლოგიებს ეხებოდა, რაც მომხმარებლისთვის გაუმჯობესებული ღირებულების შეთავაზებას გულისხმობდა (მაგალითისთვის, LCD ტელევიზორი CRT-ის ნაცვლად, ონლაინბანკინგი, ადგილზე მომსახურების ნაცვლად). დღეს კი ეს ყველაფერი ეკოსისტემების დონეზე ხდება.

ინტერნეტიზაცია ამ პროცესის კარგი მაგალითია. ყველა სფერო, იმისდა მიუხედავად, რამდენად ტრადიციულია ის – სოფლის მეურნეობა, ავიაცია, ენერგია, თუ საავტომობილო ინდუსტრია – სხვადასხვა სენსორის, ინტერნეტკავშირის და პროგრამული უზრუნველყოფის წყალობით მთლიანად იცვლება. ამ გარემოში წარმატება უფრო მეტად უკეთესი ციფრული პროდუქტების შექმნაზე, ეკო სისტემების დონის სტრატეგიების მშენებლობაზე იქნება დამოკიდებული, რაც თითქმის ყველაფერს აერთიანებს ახალი ღირებულების განაცხადისთვის.

ეკოსისტემის დონის ცვლილების გაგება და გავრცელება მომავალ დეკადაში ხელმძღვანელების მთავარის გამოწვევა იქნება. ტრადიციული ცვლილების მიღმა ფოკუსის გაფართოების აუცილებლობის ილუსტრირებას კოდაკის მაგალითზე უკეთ ვერც ერთი სხვა შემთხვევა ვერ ახდენს.

არასწორად გაგებული ამბავი

2012 წლის გაკოტრების შემდეგ ,,კოდაკი” ინოვაციურ არაკომპეტენციაში თითით საჩვენებელი მაგალითი გახდა: 1975 წელს პირველი ციფრული კამერის გამოგონების შემდეგ სტანდარტული ისტორია განვითარდა – ახლომხედველმა მენეჯერებმა წარმატების ზენიტში მყოფი კომპანია ინერციით კლდიდან გადაჩეხეს. ,,კოდაკი” ჯიუტად ებღაუჭებოდა მაღალი რენტაბელობის, ფოტოგრაფიის ხარისხის ბიზნესის ილუზიას, სონის და HP-ის პრგოგრესის მიმართულებას ყურადღებასაც არ აქცევდა და შედეგად წარუმატებელი ციფრული ტრანსფორმაციის მცდელობის დროს ჩამოინგრა კიდეც.

ამ კუთხით თუ შევხედავთ, ,,კოდაკის” ისტორია ტექნოლოგიური ცვლილების მიუღებლობის დამამშვიდებელი კარიკატურაა. „როგორ ვერ მიხვდნენ, რომ ასე მოხდებოდა?“ – ვიკითხავთ ჩვენ. „ეს ჩემს კომპანიას არასოდეს დაემართება“, დარწმუნებული ვართ ადაპტირების ჩვენს ღრმა სურვილში.

მაგრამ ეს ისტორია არ არის სწორი. მიუხედავად იმისა, რომ ,,კოდაკმა” დაწყება დაიგვიანა, წარმოუდგენელი, წარმატებული ციფრული ტრანსფორმირება მაინც მოახერხა. წარუმატებელი ციფრული ნაბიჯის შემდეგ 2000 წელს გენერალური დირექტორის, ჯორჯ ფიშერის გადადგომამ დან კარპს და ანტონიო პერეზს კომპანიის რეინკარნაციისთვის ნაყოფიერი ნიადაგი შეუქმნა. ,,კოდაკმა” დახურული ქარხნების და ათასობით გათავისუფლებული თანამშრომლის ტკივილი მშვიდად გადაიტანა. ახალ ტექნოლოგიაში, ახალ ქარხანაში და ახალ პერსონალში დიდი ინვესტიცია ჩადო. 2005 წლისთვის აშშ-ში ციფრული ფოტოკამერების გაყიდვით პირველ ადგილზე იყო, ხოლო მსოფლიოში მესამეზე.

იმ ფაქტის გაცნობიერების შემდეგ, რომ ციფრულ სამყაროში ფოტოქაღალდისა და საბეჭდი მელნის უზარმაზარი თავისუფალ ნიშას შეიქმნა, ,,კოდაკმა” მოღვაწეობა ციფრული ბეჭვდვის სფეროში დაიწყო. ფოტოს გადაღებასთან დაკავშირებულმა 1000-მა პატენტმა სალიცენზიო შემოსავლების სახით მილიარდობით დოლარი მოუტანა (მხოლოდ მისი „218“ პატენტისთვის სამსუნგმა 550 მილიონი აშშ დოლარი გადაუხადა, LG-იმ კი 414 მილიონი აშშ დოლარი). მიღებული შემოსავალი კოდაკმა ციფრული ფოტო პროდუქციის ტექნოლოგიებში პოზიციის გასამყარებლად გამოიყენა – პრინტერები, ქაღალდები და მელანი. მოახერხა და ულტრა-მომგებიან, ციფრული ფოტო მარკეტის დომინანტი მოთამაშე გახდა – ფუჯიც კი გააგდო ბაზრიდან. 2010 წლისთვის კოდაკი ჭავლური პრინტერების ბაზარზე HP-თან, ლექსმარკთან და ქენონთან ერთად მეოთხე ადგილს იკავებს.

კოდაკმა მომგებიანი უკონტაქტო ბეჭვდის კომპანიიდან მომგებიან ციფრულ ბეჭვდის კომპანიად ჩამოყალიბებისთვის ძალ-ღონე არ დაიშურა. თუმცა, მაინც დამარცხდა. რა მოხდა?

კოდაკს თავის ტექნოლოგიურ ცვლილებაზე კონცეტრირების გამო მხედველობიდან გამორჩა, რომ იმ კომპონენტების მუდმივი გაუმჯობესება, რომლებმაც ციფრული ბეჭვდვის სამყაროში ადგილი დაუმკვიდრა, მასვე უთხრიდა ძირს.

ციფრული ბეჭვდვის ევოლუციის დროს ,,კოდაკის” წარმატება ნაწილობრივ ფასის და შესრულების სამი კომპონენტის დამსახურება იყო, რაც ციფრული ფოტოგრაფიის ეკოსისტემის კრიტიკული ელემენეტებია: დამტენ წყაროსთან დაკავშირებული მოწყობილობები (CCD), რომლებიც ციფრული ფოტოკამერების რეზოლუციას განსაზღვრავდა; ფლეშმეხსიერება, რაც კონკრეტულ ფლეშბარათზე შენახული ფოტოების რაოდენობას განსაზღვრავდა; და LCDეკრანები – ფოტოს გადათვალიერების ხარისხისთვის და შემდგომში კამერებზე და პრინტერებზე სხვა ფუნქციებისთვის. თავდაპირველად, უკეთესი ფასი და შესრულება ციფრულ

ფოტოგრაფიასაც ამარტივებდა და ბეჭვდვასაც, რის გამოც ციფრული კამერების და საშინაო მოხმარების ფოტო პრინტერების დიდ გაყიდვებს მიაღწიეს.

მაგრამ CCD-ების გაუმჯობესების და გაიფების შემდეგ, ისინი მობილური მოწყობილობების ნაწილი გახდა, რამაც ცალკეული ციფრული კამერების ბაზრის ნგრევა გამოიწვია. იგივე მოხდა ფლეშმეხსიერების მოცულობის ზრდის და LCDეკრანების ხარისხის გაუმჯობესების შემდეგაც – მომხმარებლების ლომის წილი ფოტოებს საკუთარ მობილურებში, ტაბლეტებში და კომპიუტერებში ათვალიერებდა და იშვიათადღა ბეჭდავდა.

ცვლილების და ციფრულ კომპანიად ტრანსფორმაციის მტკივნეული პროცესის გააზრების შემდეგ ,,კოდაკის” დანიშნულების წერტილი ფოტოების ქაღალდზე ბეჭდვის ახალი გზა გახდა. მისი სტრატეგიის ბრმა ლაქა და თავდაპირველი კრახის მიზეზი იმ ფაქტის უგულებელყოფა იყო, რომ მისივე ეკოსისტემის კომპონენტების პროგრესი საბოლოო მიზნის მნიშვნელობას გააბათილებდა. მართლაც, მიუხედავად იმისა, რომ კოდაკმა ამ გაუმჯობესების წყალობით ციფრული ფოტოგრაფიის გაყიდვასა და განვითარებაში უპირატესობა მოიპოვა, მისი ხელმძღვანელები ამ კომპონენტებს შემოსავლის დამაგენერირებელ სიახლეებად უფრო აღიქვამდნენ, ვიდრე მეტი ცვლილებების წინამორბედებად.

მოვლენები შესაძლოა სხვაგვარად განვითარებულიყო

,,კოდაკის” ხელმძღვანელებს უფრო ფართო ეკოსისტემის დინამიკა რომ მიეღოთ მხედველობაში, სხვა არჩევანს გააკეთებდნენ.

ეკოსისტემის პერსპექტივის გამოყენებისთვის პირველი ნაბიჯი იმ ორ სიტუაციას შორის ხაზის გავლებაა, როცა თქვენ მიერ შექმნილი ღირებულების აღსრულება თქვენზეა დამოკიდებული (პროდუქტზე დაფუძნებული გარემო) და როცა სხვა კომპანიების მოქმდებები და ტექნოლოგიები მასზე კრიტიკულ გავლენას ახდენს (ეკოსისტემური გარემო). თუ ეკოსისტემურ გარემოში გიწევთ კონკურენცია, თქვენს ინოვაციურ ძალისხმევას და კო-ინოვატორების პროგრესს თანაბარი ყურადღება უნდა დაუთმოთ. ეს ნიშნავს, რომ სწორად განსაზღვროთ, როდის შეაფერხებს მათი შენელებული განვითარება თქვენს ზრდას და როდის გამოიწვევს ცვლილებებს მათი აჩქარებული განვითარება.

,,კოდაკს” რომ ეკოსისტემური სიახლის პოტენციალი განესაზღვრა, რამდენიმე სხვა გზას დაადგებოდა:

სპეციალიზაცია – ციფრული მიმართულებით მუშაობა იმ მონაკვეთებზე ფოკუსირებით, რომლებიც ცალკეული კომპონენტების გაუმჯობესებიდან სარგებელს ისევ მოუტანდა. კოდაკს ციფრული ფოტოგრაფიის მობილურ ტელეფონებში გადატანის პერსპექტივა რომ გაეცნობიერებინა, შესაძლოა ძალები ფოტოს დამუშავების მიმართულებით ეცადა.

გაფართოება: განსაზღვრეთ, რომელი ფერკმთალი ბიზნესი შეიძლება აღმოჩნდეს ყურადღების ცენტრში. კოდაკი ღრუბლოვანი ფოტო მენეჯმენტის პიონერი იყო, განსაკუთრებით იმ დროს, როცა Ofoto შეიძინა. მაგრამ აქცენტი გამოსახულების ბეჭვდვის აპარატში გადატანაზე კეთდებოდა და არა სოციალური ქსელის ახლად გაჩენილ ტრენდზე.

დივერსიფიკაცია: აღიარეთ თქვენი პოზიციის სისუსტე და ნუ კონცერტირდებით თქვენს ფსონებზე. ფოტო პრინტერების მიმართულებით გაფართოების დიდი სურვილის გამო, კოდაკის ხელმძღვანელებმა კომპანიის ყველაზე მიმზიდველი და საინტერესო მიმართულება – სამედიცინო გამოსახულების ბიზნესი გაყიდეს. ეკოსისტემასთან დაკავშირებული რისკები უკეთესათ რომ შეეფასებინათ, კოდაკის ყველა რესურსის ერთ კალათაში მოქცევამდე კიდევ ბევრჯერ დაფიქრდებოდნენ.

აიღეთ მოსავალი და დაზოგეთ: თუ თქვენს მოქმედებების პოზიტიური შედეგი ჯერ არ ჩანს, თქვენი რესურსები იქამდე შეინახეთ, სანამ ერთს მაინც არ დაინახავთ. უარეს შემთხვევაში უკან დასახევი გზა მაინც მოიტოვეთ. კოდაკმა მთელი რესურსები ციფრულ ბეჭვდვაში ჩადო და საბოლოოდ თავდაცვისა და ხელახალი სტარტისთვის კაპიტალი აღარ ეყო.

კოდაკში ამ ალტერნატიულ გზებს განიხილავდნენ კიდეც, მაგრამ ეკოსისტემის დინამიკის გაუცნობიერებლობის გამო არც ერთ მათგანს საკმარისი ყურადღება არ დათმობია.

ის, რაც თანამედროვე წამყვანმა კომპანიებმა ,,კოდაკისგან” შეიძლება ისწავლონ, არის ის, რომ სარისკოა, როგორც ცვლილებებისთვის ნაკლები მნიშვნელობის მინიჭება, აგრეთვე მათი არასწორი ნაწილის მოცვა. ეკოსისტემური ცვლილებების ეს გზა – პირდაპირი კონკურენციის ნაცვლად ცალკეული მიმართულებით განვითარებით გამოწვეული მარცხი – სულ უფრო და უფრო ხშირი გახდება. წარმოებიდან ფერმებამდე და ფარმაციამდე, ციფრული რევოლუცია მთლიანად შეცვლის კონკურენტულ პოზიციებს და სტრატეგიებს.

ის კომპანიები, რომლებიც ,,კოდაკისგან” სათანადო გაკვეთილს მიიღებენ, რომლებიც თავიანთ სტრატეგიას ეკოსისტემის დინამიკის გამადიდებელი შუშებით დააკვირდებიან, გაცილებით ადეკვატურად უპასუხებენ ახალ გამოწვევებს. ის ორგანიზაციები კი, რომლებიც თვალს დახუჭავენ, ,,კოდაკის” ბედს გაიზიარებენ.

 

წყარო: HBR

მასალა მოამზადა: ციცი კიკვაძემ

ახალგაზრდა ანალიტიკოსთა და მეცნიერთა დარბაზი ,,დოქტრინა”

მასალის გამოყენების პირობები

კომენტარი

Tags : slid
admin2

The author admin2