დაბალი ფასებით მოგება სულაც არ გახლავთ კონკურენტულ გარემოში მყარი პოზიციის გარანტიის მომტანი მათემატიკური თამაში; საქმე დამოკიდებულებასა და კულტურაშია. დაბალი ფასით პოზიციონირების მდგრადობის და მომგებიანობის შესანარჩუნებლად სპეციფიკური კომპანიაა საჭირო ასეთივე ხელმძღვანელითა და მისი თანამშრომლებით. მსგავსი მდგომარეობის დასამკვიდრებლად ისეთი უნარ-ჩვევები, როგორიცაა თვითღირებულების მნიშვნელობის გაცნობიერება, მუდმივი ეფექტიანობა და მომხმარებელზე მორგებული გეგმარება – კომპანიასა და მის კულტურაში თავიდანვე ძირფესვიანად უნდა იყოს გამჯდარი.
სანამ განვაგრძობდეთ, ორი რამ უნდა გავითვალისწინოთ. უპირველეს ყოვლისა, ფუნდამენტურად დაბალი ფასით პოზიციონირება და დაბალი ფასის ომში ჩართვის გადაწყვეტილება ერთმანეთში არ უნდა აგვერიოს. ჯანმრთელი დაბალი ფასით პოზიციონირება გრძელვადიანი ორიენტაციაა, რომელიც მუდმივობასა და მდგრადობაზეა დაფუძნებული და სწრაფ შედეგებთან საერთო არაფერი აქვს. 1990-იან წლებში აშშ-ს ავიახაზების საფასო ბრძოლა ამ განსხვავებას ზედმიწევნით ზუსტად გამოხატავს. დელტასა და იუნაითედის მიერ საფასო პოლიტიკის შეცვლისა და თვიდან თვემდე ერთმანეთის მიბაძვით დაგდებული ფასების შემდეგ, საუთვესტმა სარეკლამო კამპანია წამოიწყო, სადაც აღნიშნავდა: „სიამოვნებით მივესადაგებოდით მათ ახალ ტარიფებს… მაგრამ, ამისთვის ჩვენი ფასის გაზრდა მოგვიწევდა“. საუთვესტი თავიდანვე მდგრადი დაბალი ფასით პოზიციონირებდა და სხვა ავიაკომპანიები ასეთ ტარიფებს ვერანაირი აგრესიული შემცირების შემთხვევაში ვერ მიაღწევდნენ.
ფასდაკლებებით მომხმარებლის მიზიდვის და საფასო ომის ადრენალინი თითქოს დაუძლეველია, მაგრამ ეს მხოლოდ და მხოლოდ ილუზიაა, რომელსაც დაბალი ფასით პოზიციონირებასთან არაფერი აქვს საერთო. ამ ილუზიების საუკეთესო „მკურნალობად“ კულტურული მიდგომა მიმაჩნია. ნუ ჩაებმებით საფასო ომში. ნუ იბრძვით. ნუ გაებმებით მუდმივი ფასდაკლებების მახეში, რაც B2C და B2B მომხმარებლებს მხოლოდ ფასით ხელმძღვანელობას დაასწავლის.
მეორე, რაც მხედველობაში უნდა მივიღოთ არის ის, რომ დაბალ ფასს დიდი სარგებელი იშვიათად მოსდევს. მსგავს კომბინაციას მხოლოდ მაშინ ვაღწევთ, როცა კომპანიას მკაფიო, გამოკვეთილი და მდგრადი საფასო უპირატესობა აქვს. ფასით პოზიციონირების გადაწყვეტილება მთლიან ბიზნეს მოდელზე, პროდუქტის ხარისხზე, ბრენდინგზე და ინოვაციის მიმართულებაზე ახდენს გავლენას. ასევე განსაზღვრავს, თუ რომელ საბაზრო სეგმენტზე უნდა ორიენტირდეს კომპანია და რა არხი უნდა გამოიყენოს მასთან მისაღწევად.
როცა დაბალი ფასის და კარგი სარგებლის კომბინაცია სახეზე გვაქვს ეს ნიშნავს, რომ კომპანია წარმატების შვიდ გადამწყვეტ ფაქტორს ეყრდნობა:
პირველი დღიდანვე დაბალი ფასით პოზიციონირებს. ყველა წარმატებული დაბალ ფასზე ორიენტირებული კომპანია დაბალ ფასებსა და დიდ მოცულობაზე თავიდანვეა ორიენტირებული. ხშირ შემთხვევაში რადიკალურად ახალ ბიზნეს მოდელებთან გვაქვს საქმე. მაღალ ან საშუალო ფასით პოზიციონირებიდან დაბალზე წარმატებული ტრანსფორმაცია ძალზედ იშვიათია, თუმცა ამ პროცესის ერთ წარმატებულ მაგალითს ქვემოთ გავეცნობით.
სწრაფ ზრდასა და მაღალ შემოსავალზე არის ორიენტირებული. ეს ისეთ ეკონომიკურ გარემოს ქმნის, რომელსაც მაქსიმალურად იყენებენ.
მაქსიმალურად მაღალი ეფექტიანობა. ასეთი კომპანიები ფასის და ეფექტიანობის საუკეთესო კომბინაციით ოპერირებენ, რაც დაბალი ფასის დროსაც კი მაღალ მარჟას და მოგებას უზრუნველყოფს. გერმანული ალდი და შვედური იკეა ამ ფაქტორის საუკეთესო მაგალითად შეგვიძლია მოვიყვანოთ.
ადეკვატური და მუდმივი ხარისხის გარანტიას იძლევა. დაბალი ფასი ცუდი და შეუსაბამო ხარისხის კომპენსირებას ვერ მოახდენს. მდგრადი წარმატება ადეკვატურ და მუდმივ ხარისხს მოითხოვს.
საბაზისო პროდუქტზე ფოკუსირდება. მომხმარებლის მოთხოვნების გარდა სხვა არაფერს აკეთებენ, რაც ფასეულობას დანაკარგის გარეშე ქმნის.
მისი რეკლამები ფასს უსვამს ხაზს. რეკლამის შინაარსი მხოლოდ ფასზეა ფოკუსირებული. მაგალითისთვის შეგვიძლია მოვიყვანოთ ალდი, გერმანული ლიდლი, დაბალ-ბიუჯეტიანი ავიაკომპანია რაინერი და საუთვესტის „Transfarency” კამპანია.
მესიჯებს არასოდეს ურევს. თითქმის ყველა წარმატებული „დაბალფასიანი და მაღალმოგებიანი“ კომპანია ხშირი, დროებითი პრომოაქციების ნაცვლად „ყოველ დღე დაბალ ფასის“ სტრატეგიას იყენებს.
დაბალ ფასზე ორიენტირებული კომპანიებისთვის მარკეტინგი მნიშვნელოვანი გამოწვევაა. მათი ყოველდღიური მუშაობა ძალიან განსხვავდება პრემიუმ პროდუქტის მწარმოებელი კომპანიების კლასიკური მარკეტინგისგან, რომელიც მიმზიდველი დიზაინის, მაღალი ხარისხის, საგულდაგულო შეფუთვის და ამბიციური რეკლამის კომბინაციაა. დაბალ ფასზე ორიენტირებული კომპანიების მარკეტინგული ხელოვნება იმის ზუსტ გაგებას ეფუძნება, თუ რა საჭიროებები აქვს მომხმარებელს, რა სურვილები ხარისხთან მიმართებაში და უფრო ხშირად კი, რის გარეშე შეუძლია იოლად გასვლა.
ზემოთხსენებული შვიდი ფაქტორი კიდევ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება, როცა კომპანია ან მისი ბიზნეს ერთეული ულტრა დაბალი ფასით პოზიციონირებისკენ დგამს ნაბიჯს. წიგნში „ფორტუნა პირამიდის ძირში“ პრაჰალადი აღნიშნავს, რომ ჩინეთის, ინდოეთის და სხვა განვითარებადი ეკონომიკის ქვეყნების ზრდა ნიშნავს, რომ ყოველწლიურად მილიონობით მომხმარებელი მასობრივი მოხმარების პროდუქტის მაქსიმალურად დაბალ ფასად წარმოების საშუალებას იძლევა.
,,ჰონდას” მიერ ვიეტნამური ბაზრისთვის წარმოებული მოტობაიკი ,,Wave-ი” ნათელი დადასტურებაა იმის, რომ დიდ, გლობალურ კომპანიას კონკურენტულ გარემოში დაბალ-ფასზე ორიენტირებული სეგმენტის მოპოვება შეუძლია. ჰონდას ვიეტნამში მოტობაიკების ბაზრის 90%-იანი წილი ერთხელ უკვე მოპოვებული ჰქონდა… Honda Dream-ი”, კომპანიის ყველაზე წარმატებული მოდელი, დაახლოებით, 2100 აშშ დოლარად იყიდებოდა. ამ პერიოდში ბაზარზე ჩინური კონკურენტი კომპანია გამოჩნდა, რომელიც ბაიკებს 550-700 აშშ დოლარად ყიდდა. ჩინელმა მწარმოებლებმა ვიეტნამში წელიწადში მილიონ გაყიდვას მალევე მიაღწიეს. ჰონდას გაყიდვები კი მილიონიდან 170 000-მდე დაეცა.
პასუხად ჰონდა Dream-ის ფასი 2100 აშშ დოლარიდან 1300 აშშ დოლარამდე შეამცირა, თუმცა მაშინვე იცოდა, რომ ფასის ეს ნიშნული რენტაბილური ვერ იქნებოდა. მაგრამ ეს მოქმედება საფასო ომის დაწყებას სულაც არ გულისხმობდა – ეს ჰონდას საფასო პოზიციონირების ცვლილებისკენ გადადგმული პირველი ნაბიჯი იყო. ამავე დროს ჰონდამ ბევრად მარტივი და იაფი მოდელის, Wave-ის წარმოება დაიწყო. ახალი ბაუჯუ ხარისხის და დაბალი საწარმოო ხარჯების საუკეთესო კომბინაცია იყო.
Dream-ის დღეები დათვლილი იყო, თუმცა ჰონდაზე იგივეს ვერ ვიტყოდით. ჰონდამ Wave ბაზარზე 732 აშშ დოლარად ჩაუშვა, რაც Dream-ის ძველ ფასზე 65%-ით ნაკლები იყო. ჰონდამ ვიეტნამის ბაზარი დაიბრუნა და ყველა ჩინური მწარმოებელი საბოლოოდ განდევნა.
ისეთ დიდ მწარმოებლებს, როგორიც ჰონდაა ნამდვილად ძალუძთ მზარდი ბაზრის დაბალი ფასებით დაპყრობა, თუმცა არა არსებულ პროდუქტებზე ფასის შემცირებით. წარამტებისთვის რადიკალური რეორიენტაცია და რედიზაინი, გამარტივება, ადგილობრივი წარმოება და თვითღირებულების მაქსიმალური შემცირებაა საჭირო.
დაბალ ფასიანი პროდუქტები მზარდი ეკონომიკის მქონე ბაზრებიდან უკვე აღწევს მაღალშემოსავლიან ქვეყნებშიც. ,,რენოს” Dacia Logan-ი, რომელიც თავდაპირველად აღმოსავლეთ ევროპის ქვეყნებისთვის იყო გათვლილი, დასავლეთ ევროპაშიც კარგად იყიდება. სიმენსმა, ფილიპსმა და ჯენერალ ელექტრიქსმა აზიაში რადიკალურად გამარტივებული სამედიცინო მოწყობილობების წარმოება დაიწყეს, რომლებიც ამავე ბაზრისთვის იყო გათვლილი. თუმცა, ამჟამად ამ მოწყობილობებს აშშ-სა და ევროპაშიც ყიდიან. ეს მოწყობილობები სულაც არ დევნიან მათ ძვირად-ღირებულ ანალოგებს. რიგ შემთხვევებში ამ დაბალ ფასიანმა პროდუქტებმა სრულიად ახალი სეგმენტი ჩამოაყალიბა, როგორებიც არიან ზოგადი თერაპევტები, რომლებსაც ამ მოწყობილობების წყალობით წინასწარი დიაგნოზის დასმის საშუალება მიეცათ. ამ სტრატეგიას „რევერსულ ინოვაციას“ უწოდებენ.
ფასით პოზიციონირებისას კომპანიები ბაზრის სრულ სეგმენტს იკავებენ – ულტრადაბალფასიანიდან პრემიუმფასამდე. იმისდა მიუხედავად, თუ აღმასრულებელი დირექტორი რა სტრატეგიულ საფასო პოზიციონირებას აირჩევს, მას ორი დამატებითი და ძირითადი როლის შესრულება მოუწევს: კომპანიის ყოველი ფუნქციის ფასით პოზიციონირებასთან შესაბამისობის უზრუვნელყოფა და შემდეგ კი, მისი დაცვა კომპანიის შიდა თუ გარე საფრთხეებისგან. მხოლოდ ამის შემდეგ შესძლებს კომპანია ფასსა და მოგებას შორის მყარი კავშირიდან კაპიტალის დაგროვებას და გრძელ ვადიანი ფასეულობის შექმნას.
წყარო: HBR
მასალა მოამზადა: ციცი კიკვაძემ
ახალგაზრდა ანალიტიკოსთა და მეცნიერთა დარბაზი ,,დოქტრინა”
0
