როცა ახალ მენეჯერს იყვანთ სამსახურში, დიდ ფსონს დებთ. გჭირდებათ ადამიანი, რომელიც ეფექტურად მართავს ხალხს, ბიუჯეტს, მშვენივრად ეწყობა ზედა რგოლს და ამ ყველაფერს პირველი დღიდანვე აკეთებს. მაგრამ, რა ხდება მაშინ, როცა თქვენ პოტენციურ თანამშრომელს ყველა ზევით ჩამოთვლილი გამოცდილება არ აქვს? დაიქირავებდით ან ხელს შეუწყობდით თუ არა ისეთი მოთამაშის წინსვლას მენეჯერული პოზიციისკენ, რომელსაც არ აქვს მსგავსი გამოცდილება? მსგავსი პრობლემის გამკლავებაზე გარკვეული წარმოდგენის შესაქმნელად აზრი მენეჯმენტის რამდენიმე ექსპერტს ვკითხეთ, რომლებმაც სწორედ იმ უნარებსა და თვისებებზე მიგვითითეს, რასაც ყურადღება უნდა მივაქციოთ.
ამ სიტუაციაში ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი მენეჯმენტის ბუნების ცოდნაა. მმართველ პოზიციაზე გადასვლა ინდივიდუალური მოთამაშის გარკვეული მოვალეობების ჩამოცილებასა და ლიდერის მოვალეობების თავზე აღებას გულისხმობს. თუ ახალი მენეჯერი ამას სრულად ვერ იაზრებს საქმეს სხვადასხვა გზით უმკლავდება:
- ისეთ დავალებებს ასრულებს, რისი დელეგირებაც გუნდის წევრებზე უნდა მომხდარიყო;
- უკვე დელეგირებულ სააქმეებს იბრუნებს, რადგან მიაჩნია, რომ ის უკეთ შეასრულებს მათ;
- გაუგებარი კომუნიკაცია აქვს პირდაპირ დაქვემდებარებულებთან, რაც მათ მოვალეობებს გაურკვეველს ხდის;
- მიკრომენეჯმენტის ისეთ სტილს ეწევა, რაც მისი გუნდის წევრებს საკუთარი შესაძლებლობების გაფართოების საშუალებას არ აძლევს.
იმის გასარკვევად, ესმის თუ არა კანდიდატს მმართველის როლის არსი, ერთ-ერთ კარგი გზა მენეჯმენტზე მისი წარმოდგენის და კონკრეტული გუნდის სამართავად მისი შესაძლო ნაბიჯების გარკვევაა.
ასევე დაგეხმარებათ ჰკითხოთ, თუ სამსახურს გარეთ რა მენეჯერული გამოცდილება აქვთ, იქნება ეს სპორტული გუნდის, სკოლის ლიტერატურული ჟურნალის, მოხალისეთა გუნდის, თუ თუნდაც მისი უმცროსი და-ძმის ხელმძღვანელობა. ნებისმიერი ამ როლიდან ეფექტურ მენეჯმენტზე შესაძლოა ძალზე სასარგებლო წარმოდგენა შექმნოდა.
რეალური ცხოვრებიდან გამოუცდელ მენეჯერად გახდომის შესახებ ჩემს მეგობარს, დოქტორ ჯიმ მიტჩელს, პროგრამისტს გავესაუბრე, რომელმაც ინჟინერის თანამდებობიდან მენეჯმენტის მიმართულებით დიდი ნახტომი გააკეთა და საბოლოო ჯამში ორაკლი ლაბორატორიის ვიცე პრეზიდენტის პოსტი დაიკავა. მისი თქმით,
მმართველ პოზიციაზე გადასვლისას მისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ადამიანური უნარები – ემპათია და თვით-შემეცნება გახდა. შემდეგში კი, პოტენციური მენეჯერების შერჩევისას სწორედ ცხოვრებისეული ან პროფესიული გამოცდილებიდან ჩამოყალიბებულ თვით-შემეცნებას აფასებდა. მაგალითისთვის, პიროვნებას უნდა ესმოდეს, რომ საკუთარი გუნდის საქმიანობის შესახებ მისმა ცოდნამ (ერთ-ერთი ძირითადი კვალიფიკაცია, რომელიც მას მენეჯერად დაწინაურებას შეუწყობს ხელს) რეალურად შეიძლება მიიყვანოს ადამიანების შეუსაბამო, არაეფექტურ მიკრო-მენეჯმენტამდე.
ამავე საკითხზე გავესაუბრე ჩემს მეგობარს, მარტინ რაუნს, Interwoven Inc.-ის ყოფილ აღმასრულებელ დირექტროს, რომელიც ადასტურებს, რომ ახალი მენეჯერის დაქირავებისას მეტ აქცენტს ემოციურ ინტელექტზე აკეთებს. მისი თქმით, პოტენციურ მენეჯერს აგრეთვე უნდა შეეძლოს ჰორიზონტის დანახვა, მიმდინარე და ყოველდღიური ამოცანების მიღმა გახედვა, რაც მომავლის და ამ მომავლის შესაძლო განვითარების ხედვას, აგრეთვე, მთლიანი სურათის აღქმის და მისი გამოყენების უნარს გულისხმობს.
აგრეთვე მნიშნველოვანია, რომ კანდიდატსაც და გუნდსაც ესმოდეს, კონკრეტულ ორგანიზაციაში მენეჯმენტის გარკვეული ელემენტების როლი. რა არის ორგანიზაციის კულტურა? რა პროფესიის ადამიანები მუშაობენ აქ? რა რესურსებია საჭირო საქმის შესრულებისთვის? ამ სახის ინფორმაციაზე მეტი წარმოდგენა, რასაკვირველია შიდა კადრს აქვს, მაგრამ ენთუზიაზმით სავსე, იმედის მომცემი გარე კანდიდატი კონკრეტული საქმის ელემენტების გამოკვლევას შეეცდება, ან ინტერვიუს პროცესში სწორ კითხვებს მაინც დასვამს.
თუ თქვენი ორგანიზაციის წევრის დაწინაურებას გეგმავთ, მას ან მის კოლეგებს ზემოთ აღნიშნული მენეჯერული მახასიათებლების და უნარების მაგალითები გამოჰკითხეთ. დაუსვით კითხვები:
- როდის მოგიწიათ თვით-შემეცნების გამახვილება კონკრეტული საქმის წინ წასაწევად?
- ამ კონკრეტული მომენტისთვის, რა მიგაჩნიათ ამ გუნდის მართვის გამოწვევად?
- სამსახურს მიღმა გიმართავთ თუ არა გარკვეული ჯგუფი, რაც მენეჯმენტზე გარკვეულ წარმოდგენას შეგიქმნიდათ?
- თქვენ თანამშრომლებიდან ვის უნახავს გუნდის და პროექტის მართვის თქვენი უნარი?
- როგორ მოემზადებით გუნდში თქვენი ამჟამინდელი როლიდან მისივე მენეჯერის როლზე გადასასვლელად?
- როგორ ავითარებთ თქვენს ადმინისტრაციულ უნარებს?
- როგორ გადაანაწილებთ ყურადღებას საერთო მიზნებსა და თქვენი გუნდის მიერ მათი შესრულებისთვის გაწეულ ყოველდღიურ საქმიანობას შორის?
მოსმენის, დაკვირვების, კითხვების დასმისა და პოტენციური კანდიდატის შესაძლებლობების სხვებთან განხილვის მეშვეობით ამ საკითხებში გარკვევა საშუალებას მოგცემთ დაინახოთ, იქნება თუ არა კანდიდატი ეფექტური მენეჯერი. და თუ პასუხი დადებითი აღმოჩნდება, გადაწყვეტთ კიდეც მის დაქირავებას ან დაწინაურებას ამ საპასუხისმგებლო თანამდებობაზე.
ამიტომაც არის, რომ იმ რესურსებზე ფიქრიც მოგიწევთ, რაც თქვენს ახალს მენეჯერს განვითარებაში დაეხმარება. შეგიძლიათ უთხრათ, რომ მუდამ მზად ხართ მენტორინგისთვის, რომ შეუძლია ისარგებლონ რეგულარული შეხვედრებით, უნდა ახსოვდეთ, რომ მათი წარმატება თქვენი მიზანია და რომ კარგ მენეჯერად ჩამოყალიბების გზაზე ბევრი წარმატება და წარუმატებლობა შეხვდება. ყველაფერს თავი რომ დავანებოთ, დაბადებიდან ხალხს არავინ მართავს და პირველი ნახტომის რისკი ახალ მენეჯერთან ერთად ვინმემ უნდა აიღოს თავზე.
წყარო: Harvard Business Review
მასალა მოამზადა: ციცი კიკვაძემ
ახალგაზრდა ანალიტიკოსთა და მეცნიერთა დარბაზი ,,დოქტრინა”
0
